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        專訪國家開發投資公司總經理王會生

        時間:2011-11-29 22:01來源: 作者:
        怪奇網訊:據新華網北京5月17日電(記者樊曦)在53戶中央管理的國有重要骨干企業中,有這樣一家特殊的公司:它以股權經營為理念,通過股權管理變國有資產為國有資本,實現國有資產保值增值——這就是國家開發投資公司。 在過去幾年中,正是依靠不斷的調

            怪奇網訊:據新華網北京5月17日電(記者 樊曦)在53戶中央管理的國有重要骨干企業中,有這樣一家特殊的公司:它以股權經營為理念,通過股權管理變國有資產為國有資本,實現國有資產保值增值——這就是國家開發投資公司。

          在過去幾年中,正是依靠不斷的調整創新,轉變發展方式,國投以驚人的速度不斷成長壯大。從2003年到2009年,國投資產從733億元增長到2101億元,預計到2012年將達到3000億元。在中國,它已是最大的國有投資控股公司。在投資領域,它正向國際一流國有投資控股公司的目標奮力邁進。

          戰略創新:做國有資產布局調整的推手

          “如果把產業公司比作國民經濟的‘脊梁’,那么投資控股公司就是靈活的‘雙手’!痹趪犊偨浝硗鯐磥,作為央企,企業的發展必須符合國家的要求。靈活的“雙手”要做的就是按照國家的產業政策,調整好國有經濟布局,使國有資本在關鍵領域和重要行業發揮“領頭羊”的作用。

          如何完成重任?曾在GE學習的王會生吸取了這家世界一流企業的經驗,那就是首先要有一流的戰略,從引領全局的角度指明企業發展的方向。

          早在2007年,國投就提出了戰略創新。在提煉出實業、金融服務業和國有資產經營“三足鼎立”的業務結構的同時,國投提出了“一流”、區域、協同、節能環保新能源、“走出去”等五大戰略。

         ——“一流”戰略:以國內外先進企業為標桿,堅持“不求最大、但求最好”的理念,通過一流項目、一流管理、一流團隊,努力打造國際一流的投資控股公司。

          ——區域戰略:為了改變過去投資如種樹,“東一棵,西一棵”的狀況,國投選定重點區域,在區域內實行集群式發展,相繼在新疆、山西、海南等地設立代表處,并加快在中西部、環渤海灣、泛北部灣、海峽西岸經濟區等區域的發展。為了響應國家發展中西部的戰略,如今,國投70%以上的投資都集中在中西部。

          ——協同戰略:過去,國投投資的電力、煤炭、港口、運輸業務都是單打獨斗、各自為戰。近幾年來,國投一直致力于打通電、煤、港、運產業鏈。如今,國投所屬煤礦生產的動力煤,已經能夠利用自有鐵路戶頭發送到國投控股港口,再由自有船隊送到下屬電廠,協同效應充分顯現。

          ——節能環保新能源戰略:發展新能源,做節能減排的表率既是央企占領新一輪經濟發展制高點的要求,也是央企的責任。國投加快發展水電、風電、光伏發電等清潔能源。截至去年底,公司投產控股電力裝機容量中,清潔能源比重已超過四成。

          ——“走出去”戰略:只有敢于在國際競爭的風波中錘煉,才能成為國際一流的企業。按照國際貿易、國際合作、對外直接投資的業務組合,國投正加快國外布局,圍繞國內需求的鉀肥、煤炭、水電等產業來開展工作。

           管理創新:在摸索和變革中闖出自己的路

          與石油、石化、電力等產業公司相比,投資控股公司是一種獨特的企業組織形式!皣鴥韧鉀]有現成的發展模式和管理體制可資借鑒,我們也沒有現成的路可走!蓖鯐f。由于投資公司固有的特性,國投涉及的行業和領域眾多,地域分布廣,情況千差萬別,管理難度很大。

         。玻埃埃改,王會生請來了國際知名咨詢公司為國投進行管理咨詢。2009年,國投的管理咨詢順利完成并開始試行,開始了一次以加強集團化、專業化和差異化管理為核心的管理變革。用王會生的話說,要的就是一條“有效”。制度、體制、方法只要行而有效,就要確立下來。

          對全集團的資源進行優化配置,實現集團整體利益最大化是集團化管理的目標。在國投,包括財務、法律、監察、審計、經營、計劃在內的各職能部門都是“一竿子到底”的方式,實行總部、子公司和投資項目三級化垂直管理。

          目前,諸如電煤集中采購、資金歸集、人員集中調配等措施都取得了不錯的效果。2009年,僅電煤集中采購一項,國投就節約成本6115萬元。

          “不求市場占有率最高,但求做到行業最好”是王會生常說的一句話。在王會生看來,要做到最好,就要用“專業的人做專業的事”,走專業化的道路。不同企業要按不同行業特點管理,電力企業要遵循電力企業發展的規律,金融企業也要有金融企業發展的特點。

          涉及行業眾多的特點決定了國投在管理上不能“一刀切”。在實行集團統一的基本管理制度的前提下,國投對市場化程度高、行業管理特點鮮明的業務板塊實施差異化管理,特別是在用人制度、業績考核、激勵機制等方面采取更加貼近市場化的方法和手段,促進各類資源和要素的優化配置。

        在國投的管理變革中,尤其值得一提的是企業的決策風險管理。王會生說,國投的決策有一套獨特的流程:所有子公司根據行業的發展上報投資項目,戰略、經營、財務、法律部門分別提出獨立意見,再交給由專家組成的外部投資委員會投票表決,最后由總裁辦公會決定是否投資。

          “國投要走得準,走自己的路,而不走偏路。我們奉行有限相關多元,不是無限制發展,更不是看到有效益,拍腦門就干,而是堅決按決策流程辦!蓖鯐f。

          技術創新:用科技實力引領未來

          金融危機并沒有給國投帶來大的沖擊,但王會生并不因此停下帶領國投繼續前行的腳步。在他看來,每一次大規模經濟危機都會引發產業的大調整和全球分工格局的深刻變化。今后的競爭將是更高水平、更加激烈的競爭,在新一輪競爭中占領先機的關鍵就是“技術創新”。

          王會生說,根據投資控股公司的特點,國投近年來一直按照“攻堅克難、重點突破、自主創新、支撐發展”的原則,積極開展自主創新,堅持走產學研相結合的創新之路,增強技術創新能力。

          目前,國投已經擁有4家省部級認定的企業技術中心,擁有有效專利87件。2009年一年,公司就承擔了36項國家級課題,有4項技術創新獲得國家科學技術進步二等獎。

          世界最大的硫酸鉀生產基地就是國投技術創新成就的一個典型案例。羅布泊鉀肥基地位于新疆塔里木盆地東北部的羅布泊鹽湖,鹽湖面積約10350平方公里,是我國繼青海察爾汗后發現的最大的含鉀鹵水礦床。
         
            國投羅鉀公司通過走自主創新之路,其《羅布泊地區鉀鹽資源開發利用研究》獲得國家科學技術進步一等獎,擁有完全自主知識產權的羅布泊硫酸鎂亞型鹵水制取硫酸鉀工藝技術獲得中國石油和化學工業協會科學技術進步一等獎。僅用了4年時間,2008年國投羅鉀在羅布泊腹地先后完成了探索性試驗、小試、中試,建成了年產10萬噸硫酸鉀工業性試驗廠。去年,年產120萬噸的一期工程已經正式投產,成為中國最大的硫酸鉀肥生產基地。

          與產業公司不同,國投經營的是股權,更多的是要投資于成熟的技術,在成功的產業化后退出以尋找新的項目。王會生說,新能源和節能環保產業是今后促進消費、增加投資、穩定出口的一個重要結合點,也是調整結構、提高國際競爭力的一個現實的切入點,國投將不斷加大對新能源的投資。

          目前,國投投資10多億元的三個生物燃料項目已進入可研階段。國家電力行業第一批循環經濟試點項目天津北疆電廠已經建成投產,其“發電、海水淡化、濃海水制鹽、土地節約整理、廢棄物資源化再利用”的循環經濟模式屬世界首創。

          “加強新能源技術研發,增加對新能源產業發展投資,是國投拓展新業務的著力點,更是國投在發展戰略性新興產業中加快布局和投資,引領未來發展的主線!蓖鯐f。 

         


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